Ovidiu Toader este business coach, antreprenor din 1997 și autor. De-a lungul carierei sale, a lucrat în sesiuni de coaching cu antreprenori și manageri din România și Europa, însoțindu-i în momente în care creșterea unei afaceri nu mai ținea doar de strategie, ci și de maturizare personală.
Într-o lume în care antreprenoriatul este adesea povestit prin cifre, performanță și reușite spectaculoase, Ovidiu Toader aduce în discuție partea mai puțin vizibilă a leadershipului: frica de a delega, nevoia de control, oboseala decizională, vulnerabilitatea, eșecul și confuzia dintre identitatea personală și performanța afacerii. Cu o combinație rară de luciditate, blândețe și structură, Ovidiu nu vorbește despre rețete rapide și nici despre motivație de suprafață. Vorbește despre procese reale de schimbare, despre felul în care un fondator poate trece de la „omul bun la toate“ la lider, despre echipe care învață să devină autonome și despre granița fină dintre coaching și psihoterapie.
Care este cel mai mare act de autosabotare pe care-l fac antreprenorii când cred că deleagă, dar de fapt doar pasează problemele mai departe, în organizație?
Cel mai mare act de autosabotare este că deleagă sarcini, nu rezultate. Spun „Fă tu asta!“, în loc să spună: „Acesta e rezultatul de care am nevoie, acesta e standardul, ai autonomia să decizi cum, iar verificarea o facem aici“. Diferența pare mică, dar e uriașă. Când deleg sarcini, omul vine înapoi la mine cu fiecare nelămurire, deci eu rămân tot acolo, în mijloc, doar că acum cu un intermediar. Am mutat problema un pas mai departe, dar tot eu o port. Al doilea autosabotaj: deleagă fără să fi clarificat în capul lor ce înseamnă „bine făcut“. Dacă tu, ca antreprenor, nu poți să descrii rezultatul și standardul, nu ai ce delega, ai doar o frustrare pe care o pasezi. Și atunci omul ghicește, tu te enervezi că „nu înțelege nimeni nimic“, și concluzia ta este: „Mai bine fac eu“. Așa apare „peștele care se împute de la cap“.
Ce diferențiază un lider care-și pierde echipa într-o criză de unul care o face mai unită ca niciodată, atunci când se confruntă cu o situație dificilă?
Claritatea. În criză, oamenii nu cer să le spui că totul va fi bine; cer să le spui ce vedem, ce nu știm încă și ce facem în următoarele două săptămâni. Liderul care-și pierde echipa fie minte (pretinde că are situația sub control, când lucrurile nu stau deloc așa), fie dispare (se închide în birou „ca să rezolve singur“), fie aruncă anxietatea peste oameni, fără filtru. Liderul care unește echipa face trei lucruri: numește realitatea fără să o cosmetizeze, își asumă public ce nu știe și distribuie concret responsabilitatea, adică cine ce face până când. Oamenii nu se sperie de adevăr, se sperie de incoerență. În criză, coerența între ce spui, ce simți și ce faci este mai importantă decât orice strategie.
Cum îți dai seama că ai construit o echipă autonomă și nu doar un grup de oameni care așteaptă aprobări mascate?
Test simplu: pleci două săptămâni fără semnal. Ce găsești la întoarcere? Dacă găsești 40 de decizii amânate, care „te așteptau pe tine“, n-ai echipă autonomă, ai un call center în care tu ești singurul operator. Al doilea semn: oamenii vin la tine cu decizia deja luată, nu cu întrebarea. „Am decis să mergem pe varianta B, iată de ce, te informez“ este autonomie. „Ce zici, A sau B?“ este aprobare mascată, chiar dacă pare consultare. Și al treilea: când greșesc, nu așteaptă pedeapsa de la tine, vin cu ce au învățat și cu ce schimbă data viitoare. Asta arată că responsabilitatea s-a mutat de la tine la ei.
Care este momentul exact în care un antreprenor trebuie să înceteze să fie „omul bun la toate“ și să devină cu adevărat manager?
Momentul nu este legat de cifră, ci este legat de un sentiment foarte concret: începi să fii bottleneck-ul propriei afaceri. Adică firma crește mai încet decât ar putea, pentru că totul trece prin tine. Dimineața ai 60 de mesaje la care trebuie să răspunzi ca să se miște lucrurile, seara pleci epuizat, iar a doua zi e la fel. Concret, în practica mea, momentul vine undeva între nouă și cincisprezece angajați. Sub nouă, poți să fii peste tot și e ok. Peste cincisprezece, dacă mai ești peste tot, ai o problemă serioasă. Tranziția nu este despre a face mai puțin, e despre a face altceva. În loc să rezolvi problemele, construiești oamenii care le rezolvă. Este o schimbare de identitate, nu doar de agendă, și de-asta doare. Mulți antreprenori se simt inutili în primele luni de management adevărat, pentru că „nu mai produc“ nimic vizibil și direct.
Ce mecanisme psihologice intră în joc, atunci când un lider ia decizii rapide în situații-limită, și cum poate evita bias-urile periculoase?
Sub presiune, creierul trece pe pilot automat și folosește scurtături. Cele mai periculoase patru scurtături în business sunt: confirmation bias (cauți date care confirmă ce crezi deja), sunk cost (continui un proiect doar pentru că ai băgat deja bani în el), overconfidence („Am mai trecut prin asta, știu cum se rezolvă“) și loss aversion (eviți o pierdere mică acum și produci una mare mai târziu). Antidotul este să ai trei lucruri pregătite din timp: o persoană căreia îi spui decizia înainte să o anunți public (cineva care are voie să te contrazică), o regulă personală, de genul „noaptea e un sfetnic bun, așa că amân până a doua zi de dimineață deciziile care implică mai mult de X euro“, și o întrebare scrisă, pe care o pui mereu: „Dacă altcineva ar fi în locul meu, ce mi-ar spune să fac?“. Distanța asta minimă pe care o iei față de tine însuți salvează enorm. Eu, după 13.000 de sesiuni, am văzut că deciziile catastrofale nu vin aproape niciodată din lipsă de informații, vin din emoția pe care liderul nu și-a recunoscut-o și care-l influențează.
Cum ar putea un antreprenor „să-și folosească“ eșecurile, astfel încât să nu devină traume organizaționale, ci combustibil pentru creștere?
Diferența între „eșec-traumă“ și „eșec-combustibil“ este ce facem în primele două săptămâni după. Trauma se construiește prin tăcere și prin căutarea vinovaților. Combustibilul se construiește prin trei întrebări puse public, în echipă: „Ce s-a întâmplat, de fapt (faptele, nu interpretările)?“, „Ce am învățat?“, „Ce schimbăm concret de azi?“. Greșeala mare este să sari direct la „ce schimbăm“, fără să fi trecut prin primele două. Sau, și mai rău, să transformi analiza în tribunal. Dacă oamenii simt că „lecția învățată“ este, de fapt, un proces în care se caută capul de pus pe tavă, data viitoare vor ascunde greșelile până devin catastrofe. O cultură în care eșecul este combustibil înseamnă că primul care recunoaște o problemă este lăudat, nu pedepsit. Asta se construiește în ani, prin comportamentul tău, nu prin postere pe perete.
Ce greșeli fac liderii când încearcă să motiveze echipele și ajung, fără să vrea, să creeze dependență sau rezistență?
Trei greșeli mari. Prima: motivația construită prin bonusuri externe permanente. Dai bonus pentru orice și, după șase luni, oamenii nu mai mișcă un deget fără bonus. Ai creat un câine pavlovian, nu un profesionist. A doua: discursurile motivaționale, fără schimbări reale în sistem. Ții ședința de luni cu „Haideți, putem mai mult!“, dar procesele sunt rupte, șefii direcți sunt toxici, plățile vin cu întârziere. Oamenii nu sunt proști. Ei văd discrepanța și se închid. A treia, cea mai subtilă: motivația prin frică deghizată în „grijă“. „Mă bazez pe tine, nu mă dezamăgi!“ sună cald, dar este o capcană emoțională. Creezi rezistență pasivă: oamenii fac minimul ca „să nu te dezamăgească“, dar nu mai aduc nimic propriu. Motivația sănătoasă vine din claritate (omul știe ce se așteaptă de la el), autonomie (are voie să decidă cum) și sens (înțelege de ce contează ce face). Restul sunt trucuri care țin maxim un trimestru.
Care este semnul psihologic că o companie nu este pregătită să scaleze, chiar dacă cifrele arată bine?
Semnul e simplu: totul trece prin fondator. Cifrele pot arăta excelent, vânzări în creștere, marjă bună, clienți mulțumiți, dar dacă fondatorul ei este în concediu o săptămână, iar firma intră în panică, nu e o companie, este o extensie a unei persoane. Și extensiile nu scalează, se rup. Al doilea semn psihologic: oamenii din echipă vorbesc despre firmă la persoana a treia, adică „Ei au decis“, „Ei vor să facem“, „Șeful zice“. Când scalezi cu oameni care nu simt firma ca fiind a lor, fiecare nivel nou de creștere amplifică haosul, nu-l reduce. Al treilea: fondatorul nu poate să numească concret ce face fiecare om-cheie într-o săptămână normală. Dacă nu știi ce face al doilea om în ierarhia companiei tale, n-ai cum să-l multiplici, deci n-ai cum să crești organizat.
Câtă vulnerabilitate e sănătos să arate un lider, fără să piardă autoritate, și cum se găsește echilibrul?
Vulnerabilitatea sănătoasă este despre fapte, nu despre emoții brute. „Nu știu încă răspunsul la asta, mai am nevoie de informații și reluăm subiectul peste două zile“ – vulnerabilitatea care construiește încredere. „Sunt distrus, nu mai pot, nu știu ce să facem!“, asta nu e vulnerabilitate, este o descărcare emoțională pe niște oameni care nu sunt terapeuții tăi. Regula pe care o folosesc cu clienții mei: vulnerabilitatea trebuie să fie procesată, înainte de a fi împărtășită. Adică tu ai trecut deja prin emoția aia (alături de un coach, de partenerul tău, de un prieten), ai înțeles ce simți și de ce, iar acum o aduci în echipă ca informație utilă, nu ca strigăt de ajutor. „Mi-a fost foarte greu trimestrul trecut, iată ce am învățat despre cum iau decizii sub presiune“, asta întărește autoritatea. Echipa nu vrea un lider perfect, vrea un lider real care nu o transformă în pernă emoțională.
Unde se termină rolul unui coach și începe responsabilitatea unui psiholog, mai ales când antreprenorii vin cu probleme care nu sunt doar „de business“, ci și emoționale?
Coachingul lucrează cu prezentul și viitorul, cu comportamente și decizii, cu un om funcțional care vrea rezultate mai bune. Psihoterapia lucrează cu trecutul, cu rănile, cu tipare adânci care țin omul blocat, indiferent câte strategii încerci. Linia este clară pe hârtie, gri în practică. Eu, ca business coach, lucrez cu antreprenori care au de luat decizii – despre delegare, scalare, parteneriate, echipă. În sesiunile mele apar inevitabil și emoții, frici, frustrări, pentru că un antreprenor nu se desparte de el însuși la ușa biroului. Le abordez în măsura în care-l ajută să-și mute comportamentul concret. Dar dacă văd că omul reia același tipar de trei sau cinci sesiuni, că emoția nu este despre afacere, ci este o rană veche, care se proiectează în business, nu mai e teritoriul meu. Acolo nu mai am voie să mă joc, indiferent câtă experiență de viață am, așa că recomand căutarea unui specialist.
No Comments